Študentje na univerzi Stanford uporabljajo čudovito analogijo za opis sindroma prevaranta: po nominalni vrednosti so študenti kot race, ki brez težav drsijo po ribniku. Lebdijo skupaj kot najboljši in najsvetlejši bodoči voditelji in inovatorji, ki zbirajo dosežke, pripravništva in visoke ocene. Ko pa pogledaš pod vodo, se njihove majhne prepletene noge obupno borijo, da bi jih obdržale. Ne le trdo delajo, da bi uspeli – bojijo se tudi potopiti.

Kelifern Pomeranz, PsyD, CST, klinični psiholog s sedežem v Kaliforniji, je nekoč delal na Stanfordovi kliniki za duševno zdravje za študente in verjame, da ta analogija ne velja samo za študente na vrhunskih univerzah. Pravi, da od 70 do 82 odstotkov ljudi kdaj v svoji karieri doživi sindrom prevaranta.

POVEZANO: Kako dvigniti svojo samozavest in biti bolj samozavesten

Povezani predmeti

Kaj je to?

Toda sindrom prevaranta je malo več kot strah pred neuspehom. To je psihološki fenomen, pri katerem oseba verjame, da ni tako pametna ali spretna, kot mislijo njeni vrstniki (ali tisti okoli njih). Ljudje, ki se soočajo s sindromom prevaranta, se počutijo kot goljufi in pogosto pripisujejo svoje uspehe sreči in ne resnični kompetenci, talentu ali spretnosti. Pogosto živijo z a globoka in izčrpavajoča tesnoba da bodo odkriti in razkriti kot nezaslužne, no, prevarante.

Pomembno je omeniti, da kljub vključitvi besede sindrom DSM-5 sindroma prevaranta ne priznava kot uradno motnjo. Izraz sta skovali in opredelili dve psihologinji, dr. Suzanne Imes, in dr. Pauline Clance, v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja kot izkušnjo nezmožnosti ponotranjiti uspeh. Takrat je veljalo, da se pojavlja le pri ženskah z visokimi dosežki nedavne raziskave kaže, da ga doživljajo ljudje vseh vrst in vseh družbenih slojev.

kako pravilno zložite prilegajočo se rjuho

Situacije z visokim stresom se ponavadi poslabšajo

Sindrom prevaranta ni nič novega, a prehod na delo od doma med pandemijo COVID-19 je njegove učinke še poslabšal. In najslabša stvar, ki jo lahko storite, je po mnenju dr. Susan David, psihologinje Harvardske medicinske šole, da spadate pod tiranija pozitivnosti : potlačijo te negativne in težke misli ali se obsojajo, ker jih čutiš.

V času stresa in novih situacij je pričakovati dvom vase. Prehod iz živahnega pisarniškega življenja na srečanja Zoom v pižami otroci kričijo v ozadju ali hrupna soseska gradnja je bila stresna sprememba.

David vidi te prevarantske misli kot način prilagajanja našega uma situacijam. Na primer, če ste zaposlena mati, si morda mislite: Moja mama je bila dobra mati in vedno je bila zame. Trudim se uravnotežiti, ker sem tam za svoje otroke in delam od doma, zato ne smem biti dovolj dobra mama. Pogosto obstaja samokritična, mučna zaskrbljenost, da bi lahko vse naredil nekdo drug in to naredil bolje kot vi, in sami sebe prepričate, da je to res.

Ta posebna miselna zanka verjetno izhaja iz pričakovanj, ki jih imate do sebe kot starša. Um signalizira, da cenite prisotnost s svojo družino. David vas poziva, da poiščete rešitev, ki bo v skladu z vašimi cilji in vrednotami, ne da bi se zataknili v ciklu krivde sindroma prevaranta. Morda je tako preprosto, kot da odložite telefon po 17. uri. biti bolj prisoten s svojo družino.

Če ste bili vzgojeni z določenimi pristranskostmi do vas, na primer, da ljudje, kot smo mi, ne hodijo na fakulteto ali ne morete imeti družine in kariere, potem boste verjetno te pristranskosti v stresnih situacijah orožjali proti sebi, pri čemer boste kupili ( napačna) ideja, da niste primerni za fakulteto ali starševstvo in delate polni delovni čas.

POVEZANO: Najboljši (in najslabši) načini za spopadanje z negotovostjo po mnenju psihologa

Virtualno delo je izolativno, kar povzroča tesnobo

Pri nekaterih pa je zamegljena meja med delom in domom morda povzročila tesnobo zaradi neuspešnosti, ki se lahko kaže v prekomernem delu. Marie Barnes, izredna profesorica na Mednarodni univerzi Florida, specializirana za industrijsko organizacijsko psihologijo, popolnoma verjame, da je nenaden in dvoumen prehod na polni delovni čas od doma povzročil več dvoma vase in negotovosti glede pripadnosti.

Barnes je dobro seznanjen s sindromom prevaranta. Študent jo je nekoč vprašal, na kateri točki svoje kariere se je počutila kot profesionalka, in odgovorila je z: Povem ti, ko bom to doživel. Ko se je torej pojavil izziv povezovanja s svojimi študenti na daljavo, je šla k strokovnjakom – tistim, ki so ves čas delali od doma. Prvič se je morala naučiti o stvareh, kot je oblikovanje urnika na daljavo in kako se boriti proti želji po pranju perila, ko bi morala biti na videosestanku.

Za tiste v pisarni ali šoli, preden se je svet ugasnil, je bil Zoom sprva zabaven. V Barnesovem primeru so njeni učenci spoznali njena mačka, Jester in Ice, in jo videli Hamilton plakat na steni. Stvari so bile bolj intimne. Če pa ste diplomirali v svetu COVID-19 ali med tem zamenjali kariero, se boste morda počutili, kot da ste zamudili. Socialni znaki in odtenki se izgubijo, ko komuniciramo prek video kamere ali Slacka. Zaposleni težje ocenijo, kako njihove ideje pristanejo pri sodelavcih. Takojšnja naravna povratna informacija zamuja, kar ustvarja prostor za dvome.

Smo družabna bitja in o tem, da smo v bližini drugih ljudi, je treba povedati nekaj neprecenljivega. Barnesovo področje, industrijska organizacijska psihologija, se osredotoča na druženje zaposlenih v organizacijo za spodbujanje zadrževanja, angažiranosti in splošnega uspeha tako zaposlenih kot njihovih podjetij. Težko je v celoti nadomestiti človeško interakcijo in procese vkrcanja prek zaslona.

Lahko vpliva na vsakogar - tudi na tiste v vodstvenih vlogah

Kot psiholog v Silicijevi dolini Pomeranz sodeluje z vodilnimi v izjemno uspešnih podjetjih. Ti ljudje so tehnološki in poslovni geniji, vendar pridejo v Pomeranz, da bi priznali, da nimajo pojma, kaj delajo. Seveda vedo, kaj delajo, in so trdo delali za svoje delo, a to počne sindrom prevaranta. To je tisti glas, ki šepeta, kdo so ti da bi to počeli?

Lepo je vedeti, da ni pomembno, kakšen položaj imate ali ali ima vaše podjetje milijardo dolarjev, na koncu dneva smo vsi samo ljudje, pravi.

Za te vodje verjetno drži, da več ko se učiš, bolj vidne so vrzeli v tvojem znanju. In samoumevno je, da ljudje, ki pridejo v Pomeranz, doživljajo velik stres že pred pandemijo. Toda delo od doma je omejilo našo komunikacijo, umetno uveljavilo naše družbene interakcije in pustilo veliko nas v iluzijah, da ne delamo tako trdo kot naši kolegi.

ideje za negovalni paket za novopečeno mamico

Za vodilne in vodje je pandemija ustvarila resnično potrebo po hitrem prilagajanju in optimizmu javnosti. Morale so biti navijačice svojih podjetij in po besedah ​​Pomeranz so se pogosto počutile, kot da se nimajo pravice pritoževati, ker imajo še službo in zdravje. To je bil tudi čas, ko je bilo treba sprejemati težke odločitve. Zaradi teh dodatnih pritiskov ljudje dvomijo, ali so sposobni voditi.

Strategije za ravnanje s sindromom prevaranta

Ni čarobnega zdravila za vse ali hitre rešitve, vendar obstaja nekaj vsakodnevnih strategij za obvladovanje sindroma prevaranta med delom na daljavo. David ponuja nasvete tako za posameznike, ki se počutijo kot goljufi, kot za vodje organizacij.

uporaba zavese za prho kot okenske zavese

Kako umiriti sindrom prevaranta:

1. Izogibajte se mentalni hiši ogledal, kjer nimate le teh težkih, negativnih misli, ampak tudi sami sebe obsojate, ker jih imate. So normalni.
2. Bodite prijazni do sebe. To je ključni čas, da pogledate vase s sočutjem do sebe.
3. Vprašajte se, od kod prihaja. Vaš sleparski glas vam morda skuša nekaj povedati. Na primer, če menite, da vam primanjkuje vrednosti, ker se vaše mnenje nikoli ne vpraša, verjetno želite uporabiti svoj glas in biti slišani ter/ali iščete povratne informacije. Stopite v to: razmislite o načinih za učinkovitejšo komunikacijo s svojim šefom ali vodjo.
4. Uporabite logiko, da dokažete, da se motite. Če nenehno mislite, da ne spadam sem, se vprašajte – ali je to res? Dobili ste to vlogo in pošteno prevzeli te odgovornosti. Zakaj drugi pripadajo in si zaslužijo svoje mesto, ti pa ne? Če nenehno mislite, da me bodo odpustili, se vprašajte, zakaj. Kateri požarni prekršek ste dejansko storili? Ali pa ste imeli le razmeroma neproduktiven teden in ste naslednji teden morali delati na nekaj trikih za upravljanje časa?
5. Ustavite se in bodite hvaležni za te neprijetne misli in občutke. Opozorijo vas, da se nekaj ne zdi v redu, in to vam daje priložnost, da spremenite svoje življenje, pa naj bo to majhno, na primer iskanje načinov za preoblikovanje svoje miselnosti ali nov dnevni izhod za stres; ali več, kot je iskanje pogovora s terapevtom ali iskanje novega delovnega okolja.

POVEZANO: Pandemija nas je naučila empatije, a bo trajala? Nasveti psihologov za ohranitev sočutja po covidu

Kako lahko podjetja pomagajo zaposlenim

Da, sindrom prevaranta je normalen v stresnih situacijah in da, posamezniki lahko in bi morali delati na njem sami – vendar je tudi odgovornost vzpostavljenih sistemov, da se njihovi zaposleni počutijo vključene in cenjene. Če ste bili marginalizirani ali niste vključeni v svoje delovno mesto, se boste seveda počutili negotovi glede svoje vrednosti v organizaciji. Bodite previdni, da v dobrodošli osredotočenosti na odpornost ne prezremo sistemov in procesov, ki prispevajo k nižji ravni dobrega počutja, poziva David. Zdrava kultura podjetja, še posebej, ko je oddaljena, lahko pomaga odpraviti naravne občutke sindroma prevaranta med zaposlenimi.

Ljudje se borijo. Organizacije morajo razumeti, da počutje njihovih zaposlenih vpliva na to, kako dobro opravljajo svoje delo. Dobro počutje delavcev ni več samo funkcija posameznika. Ko podjetja pomagajo ljudem, da se počutijo dobro v sebi in svojem okolju, ustvarijo kontekst, v katerem je organizacija trajnostna in uspešna.

Naredite revizijo zahtev in pričakovanj, ki se postavljajo vašim zaposlenim v tem stresnem času in še prej. Pandemija vam je dala priložnost za prestrukturiranje in vedno obstaja prostor za izboljšave. Nastavite ton, ki omogoča slišati glasove.

Zastavite ta vprašanja:

1. Na katere načine dajete ljudem prostor, da odkrito govorijo? Ali imajo varno platformo za podajanje poštenih povratnih informacij? Kako lahko pokažete, da so glasovi vaših zaposlenih cenjeni?
2. Kakšna pričakovanja postavljate zaposlenim? Ali pričakujete, da bodo vedno vključeni, ali spoštujete meje med delom in zasebnim življenjem?
3. Kateri ukrepi so z organizacijskega vidika vzpostavljeni, da se omogoči prožnost? Lahko ljudje nadaljuje z delom od doma če jim je ljubše? To jim omogoča agencijo in avtonomijo; izkazuje vaše zaupanje v zaposlene.

Analogija Stanford Duck prikazuje, kako se vsi borimo pod površjem. Čeprav se naši boji lahko kažejo na različne načine, je ena najhujših napak, ki jih lahko naredimo, domnevati, da smo edini, ki mrzlično veslamo pod vodo, medtem ko naši vrstniki elegantno lebdijo.

Če razumemo, da se vsi borimo proti lastnim tokovom, lažje potrdimo svoje izkušnje, zaupamo svojemu mestu v svetu, si izkažemo ljubezen in prijaznost ter jo nato podarimo drugim.

• Avtor: Stephanie Cornwell