Študenti na univerzi Stanford s čudovito analogijo opisujejo sindrom prevaranta: Študentje so po naravni vrednosti kot race, ki brez truda drsijo po ribniku. Plavajo skupaj kot najboljši in najsvetlejši prihodnji voditelji in inovatorji, ki zbirajo dosežke, pripravništva in visoke ocene. Toda, ko pogledate pod vodo, se njihove majhne mrežaste noge obupno borijo, da bi jih obdržale na površju. Ne trudijo se samo, da bi uspeli - tudi njih je strah, da bi potonili.

Kelifern Pomeranz, PsyD, CST, klinični psiholog s sedežem v Kaliforniji, je nekoč delal za kliniko za duševno zdravje v Stanfordu za študente in meni, da ta analogija ne velja le za študente na najvišjih univerzah. Pravi, da 70 do 82 odstotkov ljudi na neki točki svoje kariere doživi sindrom prevaranta.

POVEZANE: Kako povečati samozavest in biti bolj samozavestni

Sorodni predmeti

Kaj je to?

Ampak sindrom prevaranta je nekoliko več kot strah pred neuspehom. Gre za psihološki pojav, pri katerem oseba verjame, da ni tako pametna ali spretna, kot se zdijo njeni vrstniki (ali tisti okoli njih). Ljudje, ki imajo sindrom prevaranta, se počutijo kot prevaranti in svoje uspehe pogosto pripišejo sreči in ne resnični sposobnosti, talentu ali spretnosti. Pogosto živijo z a globoka in izčrpavajoča tesnoba da jih bodo odkrili in razkrili kot nezaslužljivega, no, prevaranta.

kako zamrzniti plast torto

Pomembno je omeniti, da DSM-5 kljub vključitvi besede sindrom DSM-5 ne prepozna kot uradno motnjo. Izraz sta v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja skovali in opredelili dve psihologinji, dr. Suzanne Imes in dr. Pauline Clance kot izkušnja, da uspeha ni mogoče ponotranjiti. Takrat so mislili, da se pojavlja le pri ženskah z visokim dosežkom nedavne raziskave kaže, da jo doživljajo ljudje vseh vrst in vseh družbenih slojev.

Visoko stresne razmere se poslabšajo

Impostorjev sindrom ni nič novega, a prehod na delo od doma med pandemijo COVID-19 je že poslabšala njegove učinke . In najslabša stvar, ki bi jo lahko storili, je po mnenju dr. Susan David, psihologinje s Harvardske medicinske šole, tiranija pozitivnosti : zatiranje teh negativnih in težkih misli ali obsojanje samega sebe, ker jih čutite.

Dvom v sebe je pričakovati v času stresa in novih situacij. Prehod iz zasedenega pisarniškega življenja v sestanek Zoom v pižami z otroci so kričali v ozadju ali hrupna gradnja soseske je bila stresen premik.

David vidi te samozvene misli kot način, kako se naš um prilagaja situacijam. Če ste na primer zaposlena mati, si morda mislite: Moja mama je bila dobra mati in je bila vedno zame. Trudim se uravnotežiti, da sem tam za svoje otroke in delam od doma, zato ne smem biti dovolj dobra mama. Pogosto obstaja samokritična, mučna skrb, da bi lahko kdo drug vse to naredil in naredil bolje od vas, in prepričate se, da je to res.

Ta miselna zanka verjetno izhaja iz pričakovanja, ki ga imate do sebe kot starša. Um vam sporoča, da cenite prisotnost s svojo družino. David vas poziva, da poiščete rešitev, ki ustreza vašim ciljem in vrednotam, ne da bi se zataknili v ciklu krivde sindroma prevaranta. Morda je tako preprosto, kot da telefon odložite po 17. uri. biti bolj prisoten s svojo družino.

Če ste bili vzgojeni z določenimi pristranskostmi do vas, kot da ljudje, kot smo mi, ne hodijo na fakulteto ali če ne morete imeti družine in svoje kariere, boste verjetno v pristranskih situacijah uporabili te pristranskosti do sebe in se odkupili ( false) ideja, da niste pripravljeni na fakulteto ali starševstvo in ne delate s polnim delovnim časom.

POVEZANE: Po mnenju psihologa najboljši (in najslabši) način za spopadanje z negotovostjo

kako očistiti notranjost steklenih vrat pečice

Virtualno delo se izolira, kar vzbuja tesnobo

Za nekatere pa je zamegljena meja dela in doma morda povzročila tesnobo zaradi slabega delovanja, kar se lahko kaže v preobremenjenosti. Marie Barnes, izredna profesorica na Floridski mednarodni univerzi, specializirana za industrijsko organizacijsko psihologijo, je popolnoma prepričana, da je nenaden in dvoumen prehod v polni delovni čas od doma povzročil več dvoma o sebi in negotovosti glede pripadnosti.

Barnes dobro pozna sindrom prevaranta. Študent jo je nekoč vprašal, na kateri točki svoje kariere se je počutila kot profesionalka, in odgovorila je z, povem vam, ko bom to doživela. Ko se je torej na daljavo pojavil izziv povezovanja s svojimi učenci, je odšla k strokovnjakom - tistim, ki že ves čas delajo od doma. Prvič se je morala naučiti stvari, kot je gradnja oddaljenega urnika in kako se boriti proti želji po pranju perila, ko bi morala biti na video sestanku.

Tisti, ki so bili v pisarni ali šoli, preden se je svet zaprl, je bil Zoom sprva zabaven. V Barnesovem primeru so se njeni učenci srečali z njenimi mačkami, Jesterjem in Iceom in jo videli Hamilton plakat na steni. Stvari so se počutile bolj intimno. Če pa ste diplomirali v svetu COVID-19 ali med njim zamenjali kariero, se boste morda počutili kot da ste zamudili. Socialni znaki in odtenki se izgubijo, ko komuniciramo prek video kamere ali Slacka. Zaposleni težje ocenjujejo, kako njihove ideje pristajajo pri sodelavcih. Takojšnje, naravne povratne informacije zaostajajo in ustvarjajo prostor za dvom.

Smo družbena bitja in o tem, da smo v bližini drugih ljudi, lahko rečemo nekaj neprecenljivega. Barnesovo področje, industrijska organizacijska psihologija, se osredotoča na druženje zaposlenih v organizacijo za spodbujanje zadrževanja, angažiranosti in splošnega uspeha tako zaposlenih kot njihovih podjetij. Težko je v celoti nadomestiti človeško interakcijo in procese vkrcanja skozi zaslon.

Lahko vpliva na vsakogar - tudi na tiste v vodstvenih vlogah

Kot psiholog v Silicijevi dolini Pomeranz sodeluje z vodilnimi v izjemno uspešnih podjetjih. Ti ljudje so tehnološki in poslovni geniji, a v Pomeranz prihajajo priznati, da nimajo pojma, kaj delajo. Seveda vedo, kaj delajo, in so trdo delali za svoja delovna mesta, toda to počne sindrom prevaranta. Ta glas šepeta, kdo je ti delati to?

Lepo je vedeti, da je vseeno, kakšen položaj imate ali vaše podjetje ocenjuje milijardo dolarjev, na koncu smo vsi samo ljudje, pravi.

Za te vodstvene delavce verjetno drži, da bolj ko se naučite, bolj vidne so vrzeli v vašem znanju. Seveda pa ljudje, ki pridejo v Pomeranz, že pred pandemijo doživljajo velik stres. Toda delo od doma je omejevalo našo komunikacijo, izumetničalo naše socialne interakcije in marsikomu puščalo iluzije, da ne delamo tako težko kot kolegi.

Pandemija je za vodstvo in voditelje ustvarila resnično potrebo po hitrem prilagajanju in javnem optimizmu. Morali so biti navijači svojih podjetij, po Pomeranzovih besedah ​​pa so se pogosto počutili, kot da se nimajo pravice pritoževati, ker imajo še vedno službo in zdravje. To je bil tudi čas, ko je bilo treba sprejemati težke odločitve. Zaradi teh dodatnih pritiskov so ljudje dvomili, ali imajo sposobnost vodenja.

Strategije za obvladovanje sindroma uvoznika

Ni čarobnega zdravila za vse ali hitre rešitve, vendar obstaja nekaj vsakodnevnih strategij za upravljanje sindroma samozvanca med delom na daljavo. David ponuja nasvete za posameznike, ki se počutijo kot prevaranti, in za vodje organizacij.

Kako utišati sindrom prevaranta:

kako ugotoviti velikost ženskega prstana

1. Izogibajte se mentalni hiši ogledal, kjer nimate le teh težkih, negativnih misli, ampak tudi obsojate sebe, da jih imate. So normalni.
2. Bodite prijazni do sebe. To je ključni čas, da se s samočutjem zazremo vase.
3. Vprašajte se, od kod prihaja. Vaš samozvani glas vam morda poskuša nekaj povedati. Če na primer čutite, da vam primanjkuje vrednosti, ker vas nikoli ne vprašajo za mnenje, verjetno želite uporabiti svoj glas in biti slišani in / ali iskati povratne informacije. Stopite v to: razmislite o načinih za učinkovitejšo komunikacijo s šefom ali vodjo.
4. Z logiko dokažite, da se motite. Če nenehno razmišljate, jaz ne pripadam sem, vprašajte - je to res res? To vlogo ste dobili in ste te odgovornosti prevzeli pošteno. Zakaj drugi pripadajo in si zaslužijo svoje mesto, vi pa ne? Če nenehno razmišljate, bom odpuščen, se vprašajte, zakaj. Kakšno kaznivo dejanje ste dejansko storili? Ali pa ste imeli le razmeroma neproduktiven teden in ste morali naslednji teden opraviti nekaj trikov za upravljanje časa?
5. Zastanite in bodite hvaležni za te neprijetne misli in občutke. Opozarjajo vas, da se nekaj ne počuti dobro in to vam daje priložnost, da spremenite svoje življenje, najsi bo to majhno, na primer iskanje načinov za preoblikovanje miselnosti ali novo dnevno možnost za stres; ali večje, kot je pogovor s terapevtom ali iskanje novega delovnega okolja.

POVEZANE: Pandemija nas je naučila empatije, a bo trajala? Nasveti psihologov za ohranjanje sočutja po post-COVID

Kako lahko podjetja pomagajo zaposlenim

Da, sindrom prevaranta je v stresnih situacijah običajen in ja, posamezniki lahko in bi morali sami delati na njem - toda tudi odgovornost obstoječih sistemov je, da se njihovi zaposleni počutijo vključene in cenjene. Če ste bili marginalizirani ali niste vključeni v svoje delovno mesto, potem se boste seveda počutili negotove glede svoje vrednosti v organizaciji. Pazite, da v pozdravnem poudarku na odpornosti ne zanemarimo sistemov in procesov, ki prispevajo k nižji ravni dobrega počutja, poziva David. Zdrava kultura podjetja, še posebej na daljavo, lahko pomaga pri odpravljanju naravnih občutkov sindroma prevaranta med zaposlenimi.

najboljši gel lak za nohte brez uv lučke

Ljudje se trudijo. Organizacije morajo razumeti, da občutek njihovih zaposlenih vpliva na to, kako dobro opravljajo svoje delo. Dobro počutje delavcev ni več samo funkcija posameznika. Ko podjetja ljudem pomagajo, da se dobro počutijo do sebe in okolja, ustvarijo kontekst, v katerem je organizacija trajnostna in uspešna.

Preverite zahteve in pričakovanja vaših zaposlenih v tem stresnem času, pa tudi prej. Pandemija vam je dala priložnost za prestrukturiranje in vedno je prostor za izboljšave. Nastavite ton, ki omogoča slišanje glasov.

Zastavite ta vprašanja:

1. Na kakšen način ljudem dajete prostor, da lahko odkrito govorijo? Ali imajo varno platformo za iskrene povratne informacije? Kako lahko pokažete, da se glas vaših zaposlenih ceni?
2. Kakšna pričakovanja postavljate zaposlenim? Ali pričakujete, da bodo ves čas vklopljeni, ali spoštujete meje med službenim in osebnim življenjem?
3. Kateri ukrepi z organizacijske perspektive omogočajo prožnost? Ali lahko ljudje še naprej delati od doma če jim je ljubše? To jim omogoča agencijo in avtonomijo; izkazuje vaše zaupanje v zaposlene.

Analogija Stanford Duck sporoča, kako se vsi borimo pod gladino. Čeprav se lahko naši boji kažejo na različne načine, je ena najhujših napak, ki jih lahko naredimo, ta, da predpostavljamo, da smo edini, ki mrzlično veslamo pod vodo, medtem ko naši vrstniki elegantno plavajo zraven.

Če razumemo, da se vsi borimo proti lastnim tokovom, lažje potrdimo svoje izkušnje, zaupamo svojemu mestu v svetu, pokažemo ljubezen in prijaznost ter jih nato podarimo drugim.